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中国本土猎头如何蜕变发展?(转载)  

2010-05-12 15:17:31|  分类: 转载文章 |  标签: |举报 |字号 订阅

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中国本土猎头如何蜕变发展?(上)

【作者】王国明(峻铭)

 

蜕变是指事物或人发生质变的过程。成功的蜕变也是一个痛苦的过程。从毛虫到蝴蝶是蜕变,从丑小鸭到白天鹅是蜕变,从灰姑娘到公主也是蜕变。那么,本土猎头公司如何是否到了蜕变的时候?如何蜕变?成功蜕变之后又会变得怎样?

 

所谓本土猎头公司,是指土生土长由本土资本和本土创业者创建并经营管理的猎头公司,是一个与外资猎头或洋猎头相对而言的概念。就业务层次而言,外资猎头主要做中高端业务,而本土猎头主要做中低端业务。财富500强企业涉及到国际背景的业务,一般由外资资深猎头包揽,只有那些要求本土化的中低端业务,本土猎头才有可能分得一杯羹。而在民营企业、国有企业和中外合资企业中,高端猎头的业务竞争也往往在外资猎头与本土猎头之间频繁发生。

 

如果说本土猎头在国内产业高速发展期获得了较大的发展是因为机遇,那么在接下来的中国产业升级与转型过程中,本土猎头将遭遇一次罕见的洗礼和难以预料的困境。所谓罕见的洗礼,是指中国自改革开放30年以来,没有遇到过严重的金融危机打击,而发端于2007年美国的金融海啸,与国内宏观调控的经济紧缩政策双重打击重叠而产生的经济危机,不仅会对制造业造成巨大的冲击,而且也会对猎头行业以及其它服务业带来连锁反应。而面对如此严峻的经济形势,本土猎头没有丝毫的经验可以借鉴。因此可以说这是一次大劫难,当然如果乐观地看也是一次大蜕变的历史性机遇。

 

而从行业本身的发展的十多年历史来观察,我们发现本土猎头公司面临着一些大致相同的主要问题。对这些问题的认识、界定、分析和研究,以及对这些问题提出的解决之道,将直接决定本土猎头公司的未来生存和发展命运,决定这些本土猎头公司是否有蜕变的机遇和是否可以蜕变成功。这些问题是:

 

        没有认清猎头行业的本质特征

        治理模式与行业本质严重冲突

        猎头行业遭遇内部人才瓶颈

        猎头顾问的职业生涯迷茫

        流程与体系、专业与多元之间的矛盾

        规模化与专业化的之间的矛盾

        缺乏基本的知识体系支撑

        缺乏一流的学习力和自我变革的能力

 

中国本土猎头如何蜕变发展?(中)

在上文中提出的猎头行业面临的“八大问题”,涉及到本土猎头公司是否可以蜕变成功。本文试图对这些问题进行简单的剖析,以便抛砖引玉,启发猎头公司老总、人力资源研究专家以及有关管理学者的思考。

 

(一)没有认清猎头行业的本质特征

任何一个行业的发端、发展、壮大与衰落,都有其自身的运程和规律。著名财经专家郎咸平教授首开行业本质研究之先河,提出大多数中国企业的成功是偶然抓住了行业本质,而这些企业的消失必然是忽视了行业本质。但是要追寻行业本质,却是一件十分艰巨的工作。一些企业家打拼了十多二十年,可是当你问他所在行业的本质是什么,他们中的许多人根本就没有认真思考过,或者根本就不得要领。

 

泰德.特纳说,“我从来不关心利润高低,我的目标是寻求价值。”而德鲁克说,“我从来不谈效率问题,不是它不重要,而是还有更重要的事情要做。”那么,什么是猎头行业的价值,什么才是比效率更重要的事情呢?

 

首先让我们来浏览国内猎头公司的经营理念吧:

——make a perfect fit;(来自“光辉国际”)

——把适合的人放在适合的岗位上;

——客户满意是我们最高的目标;

——及时响应并满足客户的需求;

——我们是客户的人力资源部门;

——我们的工作就是将人才“卖”给企业,将“岗位卖给人才”等等。

 

应该承认,上述经营理念或多或少地表明了猎头公司对其所在行业的理性思考与认知。但是这些表述似乎都没有切中其行业本质。要揭开猎头行业的本质面纱,就必须深入思考下列问题:

——猎头行业存在的根本理由是什么?

——猎头公司靠什么长期盈利?

——猎头顾问为客户和猎头公司提供了什么样的核心价值?

——无论西方猎头公司还是本土猎头公司,无论规模大小,杰出的猎头公司为客

户提供了什么样的不可替代的服务?

——在没有猎头公司前,中国甄别人才、选拔人才、任用人才的背后机制与核心

价值是什么?

 

如果我们还不能精确地提炼出猎头行业的本质,那么我们至少可以发现几个关键词——知识经济、智慧产业、经验与艺术、稀缺性、为客户提供解决疑难问题的可行性人事决策方案、甄别选拔与保荐可匹配的稀缺人才的流程、系统及其知识体系等等。

 

 

(二)治理模式与行业本质严重冲突

本土猎头公司绝大多数采取制造业的治理模式,即一个老板雇用几个搜寻员、几个招聘助理,用“底薪+提成”的办法来运作。也有采取合伙人模式的,但是“合伙”仅仅局限在几位出钱的老板中,与猎头顾问并没有多少关系。即使是最优秀的猎头顾问,也很难有机会成为合伙人。这种治理模式显然违背了猎头行业的本质特征——即猎头顾问并非是出卖劳动力的低廉雇员,猎头公司也并非提供“人才”。

 

猎头公司是可匹配的稀缺人才的寻访与保荐专家。本着这个思路,我们发现猎头公司与学校、医院、律师事务所、设计师事务所、咨询机构等等这些行业有着某些内在的联系。这些行业中杰出的机构,往往采用开放的严谨的合伙人治理结构,很好地满足了行业本质对内部人力资源的超级要求。须知,优秀的教师、医师、律师、设计师、咨询师等等职业,无论中外,都有着令人尊敬的地位和稳定高额的收入。如果老板仅仅将这些特殊的行家里手当作“人手”来使用,必然导致这些人才的流失或者迫使他们中有企图心的人另起炉灶,成为竞争对手。

 

(三)猎头行业遭遇内部人才瓶颈

有一家低调而著名的欧洲猎头公司这样界定它需要的猎头顾问候选人:财富五百强企业的资深主管经理或者世界级知名管理顾问公司的资深管理顾问;精通一门或以上外语;具有某一方面的核心优势及多方面扎实的能力与经验;运气好;能够经受长达半年的轮番面试、调查与考评。

 

如果根据这样的标准来衡量本土猎头公司的内部人才,恐怕没有一家公司是合格的。本土猎头公司的所谓“顾问”,与国际优秀猎头公司对“顾问”的要求,差距之大让人无法想象。正因为存在着这样明显的差距,国内猎头公司就只能做“猎腰”或“猎腿”的工作。高端猎头业务必须要有高端猎头顾问来运作,而高端猎头顾问为什么愿意加入本土猎头机构?

 

据我所了解的情况,本土猎头公司中的部分猎头顾问,都是从企业人力资源经理、总监转过来的,甚至有相当多的猎头顾问,压根就没有从事过企业管理、企业经营、人力资源等等方面的工作经验。刚从学校毕业就应聘猎头顾问,经过半年、一年工作就对外宣称“猎头顾问”的人也并非少数。

 

猎头行业遭遇内部人才瓶颈,主要是因为本土猎头没有认清行业本质,治理结构与不能支撑这个行业的发展,从而难以吸引合格的人才加入。即便是内部在职的猎头顾问,也因为上述两大问题,以及自身职业生涯迷茫被迫流失。

 

(四)猎头顾问的职业生涯迷茫

猎头顾问是猎头公司的核心人力资源。在原本就稀缺的猎头顾问人才市场上,本土猎头公司由于错误地界定了猎头行业的本质,从而一方面无法吸引真正合格的人才加入这个行业,另一方面已经在职的猎头顾问无法获得纵向成长的职业生涯发展指导,要么停滞不前,要么频繁跳槽,要么自立门户与前老板竞争,从而使得猎头行业的顾问人才短缺现状更加雪上加霜。

 

猎头顾问首先应该成为企业老总的经营管理顾问,或者至少应该成为企业总经理在人力资源管理方面的顾问。而实际上,很多猎头顾问连客户人力资源总监这一关就过不去,更不用说做企业老总的人力资源顾问。其次猎头顾问应该是稀缺人才的职业生涯顾问,不仅发现这些稀缺人才的职业生涯发展问题及其盲点盲区并加以指导,而且去发掘这些“千里马”的潜在价值,为他们提供更好地实现其价值的机会与平台。但是事实却是大多数的猎头顾问并不具备这样的“顾问”水准,他们被夹在企业和人才之间,靠信息的不对称获得生存的空间,而不是靠专业素养、综合能力和从业经验贡献客户与人才。

 

中国本土猎头如何蜕变发展?(下)

对问题性质的分析判断与把握是解决问题的基本前提。上文就本土猎头没有认清行业本质、治理结构与行业本质冲突、本土猎头遭遇内部人才瓶颈、猎头顾问普遍面临职业生涯迷茫等四个方面进行了简单的剖析。对这些问题观察的角度和所处立场的不同,可能会得出不同的看法与结论,本文无意对本土猎头进行批评,仅仅从管理的角度,试图描述这个新兴行业的现状,以便引起猎头界和有关学者的关注与研究,期盼优秀的猎头机构能够率先突围蜕变。

 

(五)流程与体系、专业与多元之间的矛盾

本土猎头一般采用泰勒的科学分工理念对猎头业务进行流程划分,我称之为“猎头小流水”——市场部,负责品牌策划、通路建设、广告等;销售部,负责开发客户,获取猎头订单;搜寻部,负责搜寻候选人才;执行部,负责根据客户要求,对人才进行包括面试在内的各种测试;其它支持性服务部门,比如IT部、行政人力资源部门、财务部、研发部等等。

 

这种“小流水”式的业务流程实际上是将猎头的核心业务按照纵向组织结构进行切割,使得内部管理与运作与客户整体的高效需求之间产生矛盾与冲突。这种流程的主要好处是确保猎头公司的安全(因为没有人可以完整掌握一个核心的流程和客户资讯),以及充分发挥流程中各个环节的熟练技能。但是我们知道,猎头业务的主要特征一是时间响应要快,而是搜寻和甄别候选人要准。而本土猎头的上述流程安排,使得主流程环节太多,并且客户的要求必须得经过多次“转手”

,这样以来,一是增加了出错的几率;二是增加了沟通的成本和难度;三是容易形成内部部门的“本位主义”,不利于团队运作与资源共享;四是无法满足客户对效率和质量的要求。因此,基于这个思路所形成的体系,必然造成日常工作中的诸多问题与困扰,使得再优秀的顾问,也无法很好地发挥自己的能力。

 

另一个严重的问题,就是本土猎头在专业与多元之间的矛盾。所谓猎头的专业化,是指猎头公司专注于某一个或几个行业,体现其纵深方面的专业优势。或者专注于某一个或几个层次的职位,从而发挥其专业特色。但是本土猎头基本上没有这方面的深度思考和实践,什么行业的单子都做,什么层次的职位也敢操作,其专业化细分还处在比较粗放阶段,甚至许多公司几乎没有专业化概念。

 

流程与体系,专业与多元之间的矛盾,实际上反映出本土猎头生存与发展之间的无奈,也说明了这个行业严重缺乏专业系统理论的指导。

 

(六)规模化与专业化的之间的矛盾

如果说猎头是一个行业,还不如说它是一个行业里的特殊艺术。因为猎头案例往往不可复制,更无法大规模模块化生产。再从客户的需求角度分析,也没有一个案例是完全相同的。因此,从这个角度来观察,猎头要规模化发展,本身面临着一些客观的制约。

 

但是我们认为,相对专业化是完全可以做到的。采用“猎头大流水”的方式就可以解决当前“小流水”所带来的困扰和问题。不过要实行“大流水”,关键是要认清行业本质,引进合格的顾问。本土猎头要培养一位能够全方位操作的顾问,不仅需要10年甚至20年的时间,而且如果不能解决猎头行业的治理结构问题和猎头顾问的职业生涯发展困惑,要在行业内培养出这样的人才也是非常困难的。在目前现状下,引进合格的资深猎头顾问也面临同样的难题。

 

要实现本土猎头的规模化突破,除了解决合格猎头顾问来源问题,还必须解决企业规模化发展的治理结构与模式问题。但是猎头顾问来源又受到职业发展、职业价值、职业吸引力等方面的影响,这些因素必然受到产业资本的制约。而引进风险资本不失为一个突破口,科锐猎头在这方面的尝试值得研究。

 

(七)缺乏基本的知识体系支撑

 猎头行业具有典型的知识经济特征和智慧产业特征,但同时它也是一门非常传统的艺术。在全球化背景下,仅仅靠一家公司自身自然积累的经验来谋求发展,会显得被动,要善于利用全球共享的和历史积累的知识资源,建立具有自己特色的知识体系。而本土猎头公司中,几乎没有一家公司拥有自己的知识体系。他们大多宣称拥有多少数量级的人才库、数据库、网络资源、顾问和客户资源。不是这些表层的资源不重要,而是如果没有更深层次的行业知识体系,就没有根基和厚度,就很难真正把握一个行业的本质特征。

 

笔者认为,随着猎头行业的逐渐成熟,猎头理论体系必然也会发展起来。《猎头学》、《猎头概论》、《猎头方法论》、《猎头公司营运》、《猎头顾问手册》、《猎头经理人》等等也会逐步进入大学课堂。

 

没有完整的知识体系支撑,事业就难以持续发展,更难以形成行业优势。

 

(八)缺乏一流的学习力和自我变革的能力

影响一个组织的变革因素往往来自看上去毫不相干的发明创新或新思想。比如互联网与IT技术的发展就成为几乎改变了整个人类的时空观念和许多其它传统的价值观。如果没有一流的学习力和自我变革的能力,就无法洞察到这种带有根本性影响的发展趋势对本企业及本行业的意义。中国本土猎头公司由于受自身发展的局限,往往陷入单打独斗、保守、封闭、低层次恶性竞争等的陷阱而不能自拔。

 

行业的学习力取决于企业领军人物的学习力与战略思维的突破,取决于行业协会核心作用的发挥,也取决于客户对该行业要求的不断提高。中国本土猎头一是要向世界顶级的猎头机构学习,二是要向杰出的客户学习,三是要向自己传统民族文化的精髓学习。学习是为了变革,变革是为了创新,创新是为了更好地适应和发展,适应和发展是为了创造尽可能大的价值,为客户、合伙人、员工与社会。

 

中国历史上没有猎头行业,但是民间和官方的人才搜寻、甄别、录用、考评、培训、奖惩等却非常发达。有关人才举荐方面的理论、经验和实践也颇为丰富。比如《素书》五章,早在秦汉时期就产生了巨大的影响。

 中国猎头行业不能完全照搬西方猎头的模式,也不能完全用中国传统的人才搜寻、甄别与举荐方法。我们需要将二者结合起来,建立具有中国民族文化内核,既有科学体系与流程,又有本土适应力的猎头体系。(完)

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